Dans cet article émouvant, nous apprenons à voir au-delà des apparences et à remettre en question nos idées reçues.

 

Écrit par Rayhan Azmat, conférencier principal de la DéConférence CCDI 2026 

 

Je constate le plus clairement un changement de perception lorsque les personnes découvrent mon histoire pour la première fois. À la fin de la conversation, elles sont souvent surprises de voir à quel point leurs hypothèses initiales ont changé. 

Ce recalibrage discret est, en réalité, au cœur du propos. 

Au début d’un discours, les personnes voient ce qui est immédiatement visible. Un fauteuil roulant. Un récit qui leur semble familier avant même qu’un seul mot ne soit prononcé. Mais au fur et à mesure que l’histoire se déroule, quelque chose change. Ce à quoi les personnes réagissent, ce n’est pas l’inspiration dans l’abstrait. C’est la reconnaissance. La prise de conscience que ce qu’elles pensaient avoir compris au premier abord était incomplet. 

Non pas parce que les faits ont changé. 

Mais parce que le récit s’est élargi. 

Pour le public, ce changement est immédiat. 

Le vivre a été tout autre chose. 

Tout a commencé bien plus tôt, il y a plus de vingt ans, avec le diagnostic d’une maladie musculaire rare qui m’a obligé à m’adapter bien avant que je dispose des mots pour décrire ce que je faisais. Jour après jour, j’ai appris à contourner mes limites et à continuer d’avancer, même lorsque l’avenir semblait incertain. 

Pendant longtemps, l’adaptation faisait simplement partie du quotidien. Je ne la percevais ni comme de la résilience ni comme une force. C’était simplement ce qui s’imposait. Les plans ont changé. Les approches ont été ajustées. Les progrès ont été réalisés grâce à la constance plutôt qu’à la certitude. 

Ce n’est que bien plus tard que j’ai compris à quel point cette expérience avait été formatrice. 

 

La perspective sous pression 

Comme pour tant d’organisations, les premiers mois de la pandémie ont fait s’effondrer toute certitude du jour au lendemain. Les revenus ont disparu. Les opérations ont été interrompues. Les plans à long terme sont devenus obsolètes presque instantanément. La seule chose qui faisait consensus, c’était que les anciens scénarios ne s’appliquaient plus. 

En tant que responsable de la planification financière, mon rôle ne consistait pas simplement à réagir. Il s’agissait d’aider l’organisation à trouver une voie à suivre alors qu’aucune trajectoire claire n’existait. Cela impliquait de construire des scénarios en temps réel, de revoir les budgets à répétition, de communiquer clairement et calmement des vérités inconfortables, et de m’asseoir avec les membres de la haute direction, non pas pour prédire l’avenir, car aucun·e d’entre nous n’en était capable, mais pour décider ensemble comment nous allions le traverser. 

Ce qui importait le plus à ce moment-là, ce n’étaient pas uniquement les compétences techniques. C’était la perspective. 

La capacité à rester stable sous pression. À envisager simultanément plusieurs issues possibles. À diriger avec clarté même en l’absence de certitude. 

Ce que je n’avais pas pleinement conscience à l’époque, c’était à quel point mon expérience personnelle m’avait préparé à cet environnement. 

Des années d’adaptation m’avaient discrètement permis de façonner une résilience différente. Composer avec le changement n’était pas nouveau. Rester calme lorsque le sol se dérobe n’était pas une théorie, mais une pratique. 

Cette perspective ne remplaçait pas l’expérience des autres personnes autour de la table, dont beaucoup avaient aussi traversé leurs propres crises. Elle la complétait. Des parcours différents, des défis distincts, une responsabilité partagée. Ensemble, cette diversité d’expériences est devenue une force. 

 

Lorsque les récits s’élargissent 

Les conversations qui suivent les discours prennent souvent une trajectoire similaire. Beaucoup viennent de parents d’enfants vivant avec des défis visibles qui établissent un lien entre le changement dont je parle sur scène et celui qui façonne leur propre vie. 

Ces personnes décrivent à quel point leur vie est désormais entièrement centrée sur la gestion de ce qui se présente directement à elles : les rendez-vous, les systèmes, les obstacles, la logistique. Dans cet effort constant, elles admettent avoir cessé d’imaginer ce qui pourrait venir ensuite. 

Non pas par manque de conviction ou d’amour. 

Mais parce que le système qui les entoure rend difficile d’imaginer autre chose. 

Ce qui me marque le plus, c’est lorsque les parents me disent que c’est la première fois qu’ils·elles ont pu voir leur enfant au-delà du défi immédiat. À imaginer une vie épanouie. Une contribution. Un avenir défini par plus que ce qui doit être géré. 

Ce moment n’est pas à propos de moi. 

Il s’agit de ce qui devient possible lorsque la perspective change, lorsque le récit s’élargit juste assez pour laisser place au retour des possibilités. 

 

Ce que nous manquons lorsque nous ne voyons pas au-delà 

Lorsque j’entre dans une pièce en fauteuil roulant, une partie de mon histoire est immédiatement visible. Avant que je ne parle, avant que je ne contribue, avant que je ne démontre ce dont je suis capable, un récit s’est déjà amorcé. Non par malveillance, mais par habitude. 

Ce qui est moins évident, c’est la fréquence à laquelle la même chose se produit lorsque rien n’est visible. 

La plupart des gens portent des défis qui ne se manifestent jamais ouvertement. La pression de subvenir aux besoins des autres. La peur de l’échec. Les enjeux de santé. Les responsabilités de proche aidance. Le doute quant à leur véritable appartenance. Rien de tout cela n’apparaît sur un CV. Rien ne transparaît dans une invitation à une réunion. 

Et pourtant, ces récits invisibles influencent autant la manière dont les gens se présentent que les récits visibles. 

La différence est simple. Lorsqu’un défi est visible, il risque de devenir le sujet principal. Lorsqu’il est invisible, il est souvent ignoré, même si le poids qu’il représente est tout aussi réel pour la personne qui le porte. 

Voir au-delà ne consiste pas à se concentrer sur la différence. Il s’agit de résister à la tentation de laisser un seul élément, visible ou non, définir l’ensemble de la personne. 

 

Là où les possibilités se dessinent discrètement 

Dans le milieu professionnel, les hypothèses ont tendance à se former rapidement. Elles sont parfois subtiles. Elles sont parfois bien intentionnées. Mais une fois qu’elles sont installées, elles façonnent discrètement les possibilités. Qui est digne de confiance. Qui est mis·e à l’épreuve. Qui est invité·e dans la salle lorsque les décisions se prennent. 

Voir au-delà, c’est choisir intentionnellement d’interrompre cet automatisme dès le départ. 

Non pas pour abaisser les exigences.
Mais pour les affiner. 

Avec le recul, voici ce dont je suis le plus conscient : j’ai livré des résultats parce qu’on m’en a donné la possibilité. 

La valeur que j’ai pu apporter ne venait pas du fait d’avoir été aidé. Elle venait la confiance qui m’a été accordée. 

À des moments clés, certaines personnes ont choisi de ne pas laisser les hypothèses remplacer la compréhension. Elles ne se sont pas précipitées pour tirer des conclusions sur ce que je pouvais ou ne pouvais pas faire. Elles ont posé des questions. Elles ont écouté. Elles se sont concentrées sur les capacités plutôt que sur les contraintes. 

Ce choix a eu une importance déterminante.  

Car lorsque nous voyons au-delà des apparences, nous n’offrons pas de la charité. Nous libérons le potentiel de contribution. 

Et lorsque nous sommes suffisamment nombreux·euses à agir ainsi, nous ne changeons pas seulement le parcours d’une seule personne. 

Nous transformons le récit que nous partageons collectivement. 

 

Rayhan Azmat est vice-président et cadre supérieur en finances au sein d’une société cotée en bourse, et conférencier spécialisé dans le leadership, la résilience et la gestion du changement.