À l’aube de l’année 2026, de nombreuses organisations sont pleinement engagées dans leurs exercices de planification stratégique. Les discussions sur l’année à venir gravitent souvent autour de l’innovation, de l’adoption de l’IA, des nouvelles technologies, de l’évolution des marchés, des attentes des client·e·s et de la nécessité de s’adapter rapidement. Cette période de l’année invite naturellement les praticien·ne·s et les leaders à réfléchir aux domaines où la croissance est la plus nécessaire ainsi qu’aux leviers qui permettront aux organisations de rester pertinentes, résilientes et prêtes pour l’avenir.
Cependant, au milieu de ces réflexions prospectives, une vérité plus discrète, mais puissante émerge de décennies de recherche : les organisations les plus innovatrices sont généralement celles qui possèdent une solide culture d’apprentissage. Des études démontrent que l’innovation ne repose pas uniquement sur la technologie ou la stratégie, mais aussi sur des cultures où les personnes apprennent en continu, partagent ouvertement leurs connaissances, se sentent en sécurité pour remettre en question les hypothèses établies et sont encouragées à expérimenter et à s’adapter[1].
Cela soulève un point de réflexion important alors que nous nous préparons pour 2026 : si l’innovation dépend autant de la culture d’apprentissage, quelles sont les conditions qui permettent à l’apprentissage lui-même de prospérer?
En explorant ces dynamiques, nous sommes plusieurs à percevoir une intersection intéressante.
Les qualités qui renforcent les cultures d’apprentissage sont également au cœur des pratiques de DÉIA, notamment la sécurité psychologique, le partage du pouvoir, la participation équitable, l’accessibilité, l’humilité culturelle et l’ouverture à la diversité des perspectives. Cela invite à une réflexion plus approfondie, qui recadre entièrement le débat :
Et si la DÉIA était la culture d’apprentissage dont l’innovation a besoin?
C’est là que la conversation prend un autre tournant.
Le secret de l’innovation caché à la vue de tou·te·s : l’apprentissage organisationnel
Les spécialistes organisationnel·le·s étudient depuis longtemps le lien entre l’apprentissage et l’innovation. Les travaux de recherche décrivent les organisations apprenantes comme des environnements où l’expérimentation, la réflexion et l’amélioration continue sont attendues[2]. Dans les cultures d’apprentissage, les gens acquièrent et partagent des connaissances de manière à aider les organisations à répondre au changement plus efficacement que leurs concurrents.
Une étude réalisée en 2023 renforce que le lien entre la sécurité psychologique, le collectivisme et une distance hiérarchique réduite (ce qui signifie que les personnes se sentent à l’aise pour contribuer et remettre en question les décisions) constitue un solide prédicteur de l’innovation[3]. L’innovation n’est pas née principalement de l’expertise, mais des conditions relationnelles qui ont permis aux personnes de contribuer, de questionner et de cocréer.
Ce qui ressort clairement de l’ensemble de ces constats, c’est que l’innovation n’est pas seulement technique, elle est aussi culturelle, relationnelle et profondément humaine.
Ces moteurs avérés de l’innovation nous invitent naturellement à examiner dans quelle mesure ils correspondent aux principes mis en avant dans la DÉIA.
Pourquoi les organisations les plus innovatrices sont également les plus inclusives
Si la DÉIA est la culture d’apprentissage dont l’innovation a besoin, il peut être utile d’explorer les points de convergence entre ces deux discours.
Les recherches sur l’innovation soulignent systématiquement des conditions telles que :
- La confiance
- La sécurité psychologique
- La participation équitable
- Le partage du pouvoir
- La diversité cognitive et culturelle
- Des systèmes accessibles
- L’ouverture à la remise en question
Il ne s’agit pas de constats issus de la DÉIA, mais plutôt de conclusions tirées de la recherche en innovation. Cependant, elles reflètent presque exactement les conditions que la DÉIA cherche à favoriser. Les praticien·ne·s et les organisations sont encouragé·e·s à réfléchir aux questions suivantes :
- Si l’innovation exige la prise de risques, qu’est-ce qui permet aux gens de prendre des risques en toute sécurité?
- Si l’innovation prospère lorsque la distance hiérarchique est faible, comment les organisations peuvent-elles redistribuer l’influence?
- Si l’innovation bénéficie de la diversité des points de vue, comment s’assurer que ces perspectives sont accueillies et valorisées?
- Si l’innovation repose sur l’apprentissage, comment rendre celui-ci accessible et partagé?
Nous constatons ici une convergence naturelle entre les exigences de la recherche en matière d’innovation et ce que les pratiques de DÉIA peuvent renforcer.
Qui a la possibilité d’apprendre? La question qui détermine le succès de l’innovation
L’innovation échoue souvent non pas parce que les gens manquent d’idées, mais parce que l’apprentissage est sélectif et limité à ceux·celles qui ont déjà une voix ou un sentiment de sécurité psychologique. Les recherches suggèrent que :
- Les cultures d’apprentissage solides sont 92 % plus susceptibles d’innover, 37 % plus productives et 46 % plus susceptibles d’être les premières à commercialiser de nouveaux produits[4].
- Historiquement, les organisations dont les équipes de direction sont diversifiées génèrent 19 points de pourcentage de revenus supplémentaires issus de l’innovation; ces équipes tirent 45 % de leurs revenus totaux de l’innovation, contre seulement 26 % pour les équipes moins diversifiées[5].
- Une étude réalisée en 2024 a révélé que la sécurité psychologique stimule l’innovation des employé·e·s principalement grâce à l’amélioration de la communication et du partage d’informations[6].
- Les équipes bénéficiant d’un niveau plus élevé de sécurité psychologique font preuve de capacités d’apprentissage plus accrues et d’une productivité supérieure, ce qui signifie qu’elles travaillent et évoluent plus efficacement ensemble[7].
Ces statistiques sur l’innovation soulèvent naturellement des questions autour de la DÉIA, non pas en tant qu’idéologie, mais en tant que cadre relationnel favorisant des conditions d’apprentissage plus saines.
Les six conditions qui transforment l’apprentissage en innovation
Toutes les organisations parlent d’apprentissage, mais rares sont celles qui s’arrêtent pour réfléchir à ce qui rend l’apprentissage réellement possible. L’apprentissage ne se résume pas à l’absorption d’informations. Il s’agit de créer les conditions qui rendent la curiosité sécuritaire, significative et partagée. C’est l’environnement autour de l’apprentissage, et non seulement l’apprentissage en soi, qui détermine la capacité de l’innovation à rester active, agile et présente.
Les personnes ont tendance à apprendre de manière plus ouverte et plus constante lorsqu’elles se sentent :
- En sécurité pour expérimenter
- Incluses dans les échanges
- Appréciées pour leurs idées
- En mesure de remettre en question les normes
- Soutenues par des relations fondées sur la confiance
- Pas pénalisées en cas d’échec
Ces besoins peuvent sembler simples, mais leur impact est considérable. Lorsque ces conditions sont réunies, l’apprentissage devient une démarche que les personnes choisissent volontairement, plutôt qu’une obligation imposée.
On oublie souvent que l’apprentissage est influencé par le ton, la confiance et le sentiment d’appartenance, ainsi que par les signaux quotidiens indiquant s’il est sécuritaire ou non d’aller au-delà de ce que l’on connaît déjà.
C’est ici que la DÉIA peut offrir une contribution significative. Non pas sous forme de prescription, mais comme une façon de porter attention aux expériences qui favorisent l’apprentissage ou celles qui le freinent subtilement. Les pratiques de DÉIA peuvent aider les organisations à repérer des dynamiques subtiles (p. ex., qui se sent écouté·e, qui hésite, qui participe pleinement) qui influencent ultimement l’épanouissement ou l’essoufflement des cultures d’apprentissage.
Nous vous invitons à réfléchir à ce qui devient possible lorsque les cultures d’apprentissage sont façonnées avec une attention intentionnelle à l’équité, à l’appartenance, à l’accessibilité et à la diversité des voix.
La question de l’innovation en 2026 : vos équipes sont-elles prêtes à apprendre différemment?
Alors que les organisations et les praticien·ne·s définissent leurs priorités pour 2026, le débat sur le rôle de l’innovation dans la culture d’apprentissage organisationnel ne fera que s’intensifier. Il convient toutefois de garder à l’esprit que le simple fait d’adopter de nouveaux outils d’apprentissage ou de créer de nouvelles voies ne suffit pas pour garantir le succès de cette innovation. Son succès dépend avant tout de la disposition des personnes à apprendre, à s’adapter et à travailler différemment. La technologie peut ouvrir la porte, mais c’est une culture d’apprentissage solide qui détermine si quelqu’un·e la franchira.
C’est là qu’une occasion plus profonde se présente. L’innovation prospère lorsque les personnes se sentent équipées et disposées à apprendre différemment. L’apprentissage prospère lorsque l’environnement favorise la curiosité, la sécurité, l’expression et la compréhension partagée. Ces conditions correspondent étroitement à plusieurs des valeurs que la DÉIA apporte aux organisations : des valeurs qui renforcent les liens, la sensibilisation, l’accès et la participation équitable. À l’avenir, les leaders et les praticien·ne·s gagneraient à s’arrêter sur trois domaines clés qui peuvent façonner la manière dont l’innovation et l’apprentissage s’entrecroisent en 2026.
- Aider les gens à apprendre différemment
Soutenons-nous nos équipes, non seulement avec de nouveaux outils, mais aussi en leur donnant la confiance, l’espace et l’encouragement nécessaires pour apprendre de nouvelles façons? L’innovation exige que les personnes essaient des approches inhabituelles, posent des questions, expérimentent et réévaluent leurs anciennes habitudes. Le soutien consiste à leur offrir les conditions, le temps, la sécurité psychologique et la compréhension partagée qui rendent possible un nouvel apprentissage.
- Élargir le cercle des participant·e·s à l’innovation
Élargissons-nous le cercle afin que davantage de personnes puissent contribuer de manière significative par leurs idées, leurs connaissances et leurs perspectives? L’innovation s’accélère lorsque la participation s’élargit. Les pratiques alignées sur la DÉIA peuvent contribuer à intégrer davantage de voix, d’expériences vécues et de formes diverses de connaissances dans la création de nouvelles voies. L’élargissement de la participation renforce la créativité, la résolution de problèmes et la capacité d’innovation à long terme.
- Bâtir la confiance grâce à une solide culture d’apprentissage fondamentale
Cultivons-nous la confiance, la sécurité et les pratiques culturelles communes qui aident l’innovation à prendre racine et à perdurer? La confiance est ce qui transforme l’apprentissage en action. En son absence, les nouvelles idées stagnent. En sa présence, les gens prennent des risques, collaborent et se dépassent. Une solide culture d’apprentissage fondée sur la sécurité, l’appartenance, l’accès et le respect mutuel constitue le fondement durable qui permet à l’innovation de rester vivante et durable.
Qu’on le veuille ou non, 2026 appartient aux organisations qui apprennent différemment
Alors que vous vous installez dans l’année 2026, l’invitation est simple : prenez un moment pour réfléchir non seulement à la manière dont votre organisation va innover, mais aussi aux conditions qui permettront aux personnes d’être disposées et en mesure d’apprendre de nouvelles façons. L’innovation se développe là où l’apprentissage est partagé, où les personnes se sentent suffisamment en sécurité pour se dépasser et où la diversité des opinions peut façonner la voie à suivre. Si cette réflexion a une portée, qu’elle suscite la prise de conscience suivante : préparer les personnes et instaurer la culture d’apprentissage solide dont elles ont besoin pourrait représenter l’un des gestes les plus déterminants pour l’avenir que vous prendrez en 2026.
