Dans cette entrée de blogue, le CCDI présente un échange de questions-réponses inspirant avec Alison Staples, chef, direction du personnel et protection des renseignements personnels chez la Marche des dix sous du Canada (MDSC). Elle y aborde les étapes clés du parcours en IDEA au sein de la MDSC et revient sur son propre cheminement en tant que leader, de l’influence de ses mentors à l’obtention de sa désignation de PCCI. Alison offre une réflexion approfondie sur la manière dont une organisation peut intégrer les principes de l’IDEA à l’échelle structurelle. Elle explique comment les leaders peuvent devenir les architectes du changement en ancrant les principes de l’IDEA dans les processus décisionnels, les mécanismes d’évaluation du rendement et la répartition du pouvoir. Les changements chez la MDSC ne sont pas symboliques. Il s’agit d’initiatives proactives soutenues par une infrastructure, une gouvernance solide et un leadership responsable.
Comprendre le parcours en IDEA d’un employeur partenaire tel que la MDSC sera une source d’inspiration pour votre organisation. Les progrès réalisés illustrent parfaitement comment l’IDEA a évolué, passant d’un dialogue fondé sur des valeurs à une intégration plus profonde au sein des structures organisationnelles.
Leadership à l’échelle de l’organisation et de la profession dans le cadre d’IDEA
Dans mes deux rôles de leadership, en tant que chef, direction du personnel et protection des renseignements personnels chez la Marche des dix sous du Canada (MDSC) et en tant que présidente du conseil d’administration de la Human Resources Professionals Association (HRPA), je considère l’IDEA non pas comme une initiative, mais comme une infrastructure.
L’inclusion doit être intégrée à la gouvernance, aux normes professionnelles, à la surveillance des risques, à la stratégie en matière de main-d’œuvre et aux mécanismes de responsabilisation organisationnelle. Lorsque l’IDEA repose uniquement sur des champion·ne·s individuel·le·s, elle demeure vulnérable. Lorsqu’elle est intentionnellement ancrée dans les systèmes, elle devient durable.
Comment l’IDEA a-t-elle évolué à la Marche des dix sous du Canada au cours des cinq dernières années?
Au cours des cinq dernières années, l’IDEA chez la MDSC est passée d’un dialogue principalement axé sur les valeurs à une intégration structurelle plus profonde.
À mesure que notre portefeuille READI (réconciliation, équité, accessibilité, diversité et inclusion) a pris de l’ampleur, l’IDEA a cessé d’être une initiative ponctuelle. Elle est désormais considérée comme une responsabilité organisationnelle partagée, intégrée dans l’ensemble des politiques, des programmes, des pratiques d’emploi et de la prestation de services.
Nous avons renforcé notre alignement sur les exigences législatives, élargi les parcours de formation internes et intégré l’accessibilité et l’inclusion dans la planification stratégique plutôt que de les traiter comme des volets parallèles.
La conversation a évolué. Elle porte maintenant moins sur les intentions et davantage sur la responsabilisation, les résultats mesurables et le changement culturel durable.
Cette évolution se traduit par des progrès mesurables.
Par exemple, l’IDEA façonne désormais la manière dont nous recrutons, formons, évaluons le rendement, structurons la rémunération et concevons les parcours de leadership.
Quels changements et quels progrès vous rendent le plus fière?
Je suis particulièrement fière des progrès réalisés dans trois domaines.
Premièrement, nous sommes passés d’une approche réactive en matière d’accessibilité à une conception proactive. Les principes de conception universelle orientent désormais nos formations, nos communications et l’élaboration de nos programmes. Parallèlement, nous avons renforcé les processus d’adaptation afin de garantir que, lorsque les mesures d’accessibilité ne répondent pas pleinement aux besoins d’une personne, la réponse soit plus fluide, respectueuse et rapide.
Deuxièmement, nous avons créé un espace propice à des conversations difficiles, mais essentielles, sur l’expérience vécue, les obstacles systémiques, l’intersectionnalité et la réconciliation. Ces discussions ne sont pas toujours faciles, mais elles témoignent d’une réelle croissance et d’une plus grande maturité.
Troisièmement, nous avons transformé notre façon de percevoir le handicap, passant d’une obligation de conformité à une force de leadership. Au sein d’une organisation nationale de services aux personnes en situation de handicap, notre crédibilité repose sur l’harmonisation de nos pratiques internes avec le travail de défense des droits que nous menons à l’externe.
En tant que cadre ayant une expérience vécue, cette cohérence revêt pour moi une dimension profondément personnelle. L’inclusion ne peut reposer uniquement sur le partage de témoignages. Elle doit être soutenue par des systèmes, une gouvernance et un leadership responsable.
Le sentiment d’appartenance ne devrait pas dépendre de la capacité des personnes à éduquer les institutions pour pouvoir participer pleinement.
Une étape structurelle décisive : le recrutement de notre premier dirigeant principal de l’accessibilité
En 2026, la MDSC a nommé son premier dirigeant principal de l’accessibilité. Il relève directement du président et PDG et siège au sein de l’équipe de haute direction.
La MDSC figure parmi les premières organisations à avoir fait du leadership en accessibilité un poste de haute direction.
Ce n’est pas symbolique. C’est structurel.
Le dirigeant principal de l’accessibilité dirige la stratégie organisationnelle en matière d’accessibilité, en intégrant l’accessibilité dans la gouvernance ainsi que dans l’ensemble des fonctions, des programmes et des secteurs d’activité de l’organisation. Il collabore avec le service personnes et culture afin de promouvoir l’inclusion et la représentation au sein du personnel, renforcer l’engagement des parties prenantes à l’échelle nationale et mettre en œuvre des cadres rigoureux de mesure et de transparence dans toute l’organisation.
L’accessibilité est considérée comme :
- Un devoir éthique
- Un impératif stratégique
- Un avantage concurrentiel
À la MDSC, le leadership en accessibilité siège à la table de la haute direction, et non à ses marges.
Cette transformation structurelle envoie un message important : l’inclusion des personnes en situation de handicap n’est pas un ajout accessoire. Elle fait partie intégrante de la façon dont l’organisation est conçue.
Leadership à l’échelle de la profession : HRPA
En tant que présidente du conseil d’administration de la HRPA et première immigrante racisée à occuper cette fonction, j’assume à la fois des responsabilités symboliques et des responsabilités de gouvernance.
La représentation est importante. Mais la représentation sans changement systémique est insuffisante.
Le plan stratégique IDEA 2024-2027 de la HRPA s’aligne sur la Vision 2027 et intègre l’inclusion dans les normes de certification, les cadres de compétences, la surveillance de la gouvernance et les services aux membres.
La stratégie repose sur trois piliers :
- Apprentissage et innovation
- Engagement et sentiment d’appartenance
- Représentation mondiale et diversité de la main-d’œuvre
L’IDEA est intégrée à l’ensemble de l’association et se reflète dans les normes professionnelles, les mandats des sections, les compétences en matière de leadership inclusif et les mécanismes de responsabilisation.
À titre de gardien·ne·s de la profession des ressources humaines, nous veillons à ce que l’équité soit au cœur de la formation, de la certification et de la responsabilisation des leaders en ressources humaines.
Nous sommes convaincu·e·s que si l’inclusion n’est pas intégrée aux normes professionnelles, elle ne pourra pas perdurer dans les milieux de travail.
En quoi ces changements correspondent-ils à vos valeurs?
Ces changements trouvent un écho profond en moi, car ils traduisent la dignité, l’équité et la responsabilité en actions concrètes, et non seulement en principes.
Peu après mon arrivée au Canada, on m’a conseillé que, pour réussir, je devrais modifier certains aspects de ma personnalité afin de mieux correspondre aux normes organisationnelles « traditionnelles ». Ces expériences ont renforcé ma conviction que les obstacles systémiques sont souvent subtils, mais extrêmement puissants.
Ma philosophie de leadership est simple : si l’inclusion ne se fait pas naturellement, concevez des systèmes qui la rendent inévitable.
En tant que cadre ayant une expérience vécue, je crois que l’accès doit être attendu, et non demandé. Les institutions devraient éliminer les obstacles avant que les personnes aient à les contourner elles-mêmes.
Qui ont été les mentors qui ont influencé votre parcours de leadership?
J’ai eu la chance d’apprendre auprès de leaders qui incarnent à la fois le courage et l’humanité.
Peu après mon arrivée au Canada, James Robertson, un ancien superviseur, m’a mis au défi d’adopter une pensée plus systémique. Il m’a incitée à aller au-delà de l’excellence opérationnelle pour réfléchir à la gouvernance, à la structure et à l’impact institutionnel à long terme. Il croyait à l’importance de former des leaders capables à la fois d’influencer et d’orchestrer le changement, et non pas simplement de le gérer. Son mentorat a renforcé ma rigueur stratégique et m’a aidée à comprendre que le travail en matière d’inclusion doit s’inscrire dans une conception organisationnelle plus large.
Plus récemment, Len Baker, président et PDG de la Marche des dix sous du Canada, m’a rappelé un principe tout aussi important : le leadership doit rester humain. Len croit sincèrement en la mission de la MDSC. Son engagement en faveur de l’avancement de l’accessibilité, notamment par la création de l’un des premiers postes de dirigeant de l’accessibilité au niveau de la haute direction, reflète sa volonté d’aligner les structures sur les objectifs. Len dirige avec clarté et authenticité.
Ces deux mentors ont profondément influencé la façon dont je dirige aujourd’hui.
Quelle direction prend l’IDEA dans les milieux de travail canadiens?
Je vois l’IDEA s’intégrer de façon toujours plus marquée aux domaines de la gouvernance et de la gestion des risques.
Elle sera de plus en plus liée aux rapports ESG, à la conformité législative, à la pérennité des talents, à l’éthique de l’IA, à la transparence démographique et à la confiance du public.
Les organisations doivent aller au-delà des approches purement symboliques. Les employé·e·s et les utilisateur·trice·s de services s’attendent à des progrès mesurables.
À mesure que la population canadienne vieillit et que la prévalence du handicap augmente, l’accessibilité deviendra encore plus centrale. Les organisations qui considèrent l’IDEA comme une infrastructure stratégique plutôt que comme un simple programme seront plus résilientes et crédibles.
Pourquoi l’IDEA est-elle essentielle pour l’avenir du Canada?
La diversité du Canada n’est pas un phénomène émergent. Elle est déjà notre réalité.
Les changements démographiques, lorsqu’ils ne s’accompagnent pas de systèmes inclusifs, entraînent des iniquités. Dans le domaine du handicap, il est essentiel de reconnaître l’intersectionnalité. Le handicap n’existe pas indépendamment de la race, du statut socioéconomique, de l’histoire de l’immigration ou des expériences vécues.
L’avenir du Canada dépend de notre capacité à mettre en place des systèmes qui reflètent cette complexité plutôt que de la simplifier.
Que doivent prendre en compte les politiques publiques?
Les politiques publiques doivent aller au-delà d’une conformité réactive pour s’orienter vers une accessibilité proactive.
Nous avons besoin :
- De mécanismes d’application plus rigoureux
- D’une harmonisation entre les législations fédérales et provinciales en matière d’accessibilité
- D’investissements dans l’accessibilité numérique et les parcours d’emploi inclusifs
- De la collecte de données intersectionnelles
- Des politiques économiques visant à lutter contre la pauvreté des personnes en situation de handicap
L’accessibilité est souvent présentée comme un coût, alors qu’en réalité, l’exclusion est beaucoup plus coûteuse.
Comment la désignation de PCCI a-t-elle renforcé votre leadership?
La désignation de PCCI a renforcé ma capacité à traduire les principes de l’IDEA dans le langage de gouvernance, en reliant l’inclusion aux risques organisationnels, à la conformité réglementaire, à la pérennité des talents et à la performance organisationnelle à long terme.
Elle m’a également permis de faire évoluer les discussions, en les faisant passer des valeurs à la responsabilisation. L’inclusion doit être fondée sur des données factuelles, s’appuyer sur le droit et s’aligner stratégiquement sur les priorités organisationnelles. Le cadre du PCCI a réaffirmé l’importance de résultats mesurables, d’une gouvernance et d’une supervision structurées, ainsi que d’une mise en œuvre rigoureuse.
Dans les contextes de direction et de conseils d’administration, la crédibilité est essentielle. Cette désignation m’a fourni les outils analytiques et la rigueur professionnelle nécessaires pour aborder avec assurance et clarté des discussions complexes portant sur les obstacles systémiques, la conception des politiques, les données démographiques, la législation en matière d’accessibilité et la gestion des risques organisationnels.
Elle a également renforcé ma conviction que l’IDEA n’est pas périphérique à la réussite organisationnelle, mais qu’elle en constitue un élément central. Le travail en matière d’inclusion exige à la fois de l’empathie et de la discipline. La désignation de PCCI est venue consolider ces deux dimensions.
Conseils aux leaders émergent·e·s en IDEA
Ancrez-vous dans la législation, la gouvernance et les politiques. La passion est importante, mais la crédibilité dans ce domaine exige des connaissances techniques et une compréhension claire des cadres réglementaires et des structures de responsabilisation.
Cherchez à comprendre les systèmes, pas seulement la culture. Le travail lié à l’IDEA ne se limite pas au dialogue ou à la sensibilisation. Il porte également sur la manière dont le pouvoir, les processus, les incitatifs et les structures décisionnelles influencent les résultats. Un changement durable survient lorsque les systèmes sont repensés, et non lorsque les intentions sont simplement exprimées.
Écoutez attentivement. L’expérience vécue compte, mais aucune perspective ne représente à elle seule l’ensemble d’une communauté. Abordez ce travail avec humilité et curiosité.
Préservez votre intégrité. Le leadership en IDEA peut être exigeant sur le plan émotionnel et, parfois, complexe sur le plan politique. Ancrez-vous dans votre objectif, forgez des alliances solides et rappelez-vous qu’un changement significatif demande du temps, de la résilience et de la discipline.
L’inclusion n’est pas un sprint. C’est un travail stratégique et de longue haleine.
Réflexion finale
Au sein de la MDSC et de la HRPA, un constat s’impose :
L’inclusion ne peut reposer uniquement sur la bonne volonté. Elle doit être intégrée aux systèmes, aux normes, à la gouvernance et aux structures de direction.
La représentation est importante, mais la représentation sans changement structurel ne suffit pas. Le leadership doit aller au-delà de l’expression d’un engagement et concevoir de véritables mécanismes de responsabilisation.
Je crois que le leadership doit faire plus que représenter le changement; les leaders doivent en être les architectes. Lorsque l’inclusion est intégrée à la manière dont les décisions sont prises, dont le rendement est mesuré et dont le pouvoir est réparti, elle cesse d’être fragile et devient durable.
C’est là que commence la véritable transformation.
Réponses aux questions apportées par
Alison Staples, CHRE, MBA, PCCI
Chef, Direction du personnel et Protection des renseignements personnels
Marche des dix sous du Canada
Grâce au programme d’employeurs partenaires du CCDI, des organisations comme la MDSC ont l’occasion de poursuivre leurs progrès en matière d’IDEA par le biais d’événements, de notre écosystème d’apprentissage et de nos ressources.
Que vous cherchiez à comprendre ce que l’inclusion, la diversité, l’équité, et l’accessibilité signifient pour votre organisation ou que vous essayiez de mieux comprendre les compétences culturelles, le Centre canadien pour la diversité et l’inclusion (CCDI) est un partenaire de confiance pour vous accompagner dans la compréhension et la mise en œuvre de changements concrets.
Par l’entremise du programme d’employeurs partenaires, le Centre canadien pour la diversité et l’inclusion soutient la transformation des milieux de travail dans des centaines d’organisations des secteurs public, privé et caritatif. En partageant le parcours de la MDSC et les avancées structurelles menées par Alison Staples, nous espérons inspirer de nouvelles réflexions pour les leaders émergent·e·s en IDEA.
Pour en savoir plus sur le programme d’employeurs partenaires du CCDI.